雷红鹏说，在申请资金的几个月里，等待电话和马拉松式的电话会议是常态，因为要和不同的支持方报告工作计划的细节，比如怎么和政府合作、怎么和研究机构合作、需要国外的办公室派来哪些一线专家、需要多少钱来做这些、项目的不同阶段有怎样的工作计划、总体推进时间怎么安排……所有方面都要经过反复商榷，才有可能在不同的海外办公室拿到一定的项目支持。“有时候电话会议就是一整天，可能我们刚跟巴黎办公室沟通了四五个小时，纽约办公室就开始拨入电话，往往就是一整天都在电话会议里度过了。”

事实就是如此，当人们抱着想要拯救地球的心态，已经不计较个人的报酬加入这个行业，只等着快点施展拳脚的时候，现实却让他们使不上劲儿—有些理想主义者认为这些是在“浪费时间”或者是“做不了正事”，这种挫败感有时会让他们最后选择离开。

钱与人是任何一个机制可以有效运转的前提保证，哪怕这些NGO的种类不同。人员离开给NGO带来巨大的损失，绿色和平的冯家强认为，“这等于前期花费的人力资源培训成本都白费了。”而人员频繁流动则会给NGO带来一个始料未及的副产品：人们会认为NGO的效率低下。

长期追踪NGO信息的《中国发展简报》编辑刘海英对《第一财经周刊》评价说，“很多人误认为NGO里工作的人就是热情，但他们什么都不懂，(最大的误解是)他们甚至被认为毫无效率可言，但事实并不是这样。”

被认为无效的原因还在于很多NGO的工作很难评估，或者说当一件事情有了好的结果，很难知道造成结果的直接原因是什么。

比如当一个村庄摆脱了贫困，就很难具体判断是哪条政策引起了这个改变—有可能是因为政府的关注多了，有可能是NGO让他们种植某种农作物的扶贫计划选对了，还有可能是外出打工的青壮年呆在村庄里的时间更长了。“很多时候如同引起贫困的原因有很多一样，消除贫困也是很多因素共同导致的结果，所以需要多元化的扶贫方法和漫长的过程”。乐施会的廖洪涛认为，这不像企业那样，很容易看到投入与产出，也很容易计算效率。

缺少有效的评估方式会让NGO面临误解，在中国这个问题尤为严重，因为即使是潜在出资人通常也并不了解NGO的运作模式。

通常一个NGO能够有效率地运作需要以下几个部门的支持—项目管理(这是最主要的)、资源管理(比如财务)、人事(负责员工培训与发展)、支持部门(PR，小型的NGO就由代表自己兼任)以及行政管理(日常管理)。这就像一个公司，缺少资金的麻烦是显而易见的。对于做项目统筹的钟裕来说，现实就是她无法招到合适的人。

钟裕需要招的人是项目主任，像超人一样的项目主任—有3到4年工作经验，他或她需要对碳交易或者哥本哈根会议有自己的理解，有超强的执行能力与项目策划能力，懂得与企业谈判的技巧，还能巧妙地与媒体沟通，有在4000米海拔过夜的经历，抗压能力强，并且最好还要懂得识别化学品以及必要的保护。

但这些超人却不能要求多高的薪水，是的，即使是国际NGO的薪水也没有想象中的那么高。一般项目主任的月薪只有5000元到8000元人民币左右，但他们却要有一半的时间在边远地区工作。这些超人们必须学会享受自己的工作，并且乐于接受较低的工资。

通常一个企业的人员流失率必须控制在15%以下才被认为这个企业的运转是健康与良性的，NGO的流动率通常都会高于普通的企业。绿色和平现在的流失率基本在20%左右，乐施会的数字大概也在这个水平。难以相信的是，绿色和平曾经的人员流失率一度高达50%，无论怎么看这都不是一个正常的数字，但有的时候它却是合乎情理的。“几乎每年，我身边都会有同事离开，”乐施会的陈学崇说，“很多是因为家庭压力，家里希望能做更好的工作，能更加轻松一点；也有些是因为个人理想不能实现，觉得要投身其它领域。”

人员的离开有的时候是因为强度太大的工作与不相匹配的薪资，有的时候则是这个工作不符合员工们的预期：他们怀揣着拯救世界的梦想，却发现首先需要拯救的是活在各类误解之中的NGO自身。

多数国际NGO并没有取得在中国开展活动的合法身份，接受《第一财经周刊》采访的9名一线NGO员工，几乎每一个都能讲出一段自己因为没法消除误解而“把事情搞砸 了”的故事。

陈文实际上才刚刚加入这个行业不到一年，当他在做扶贫的计划时，需要想的第一件事不是如何评估这个村子的贫困根源，而是和当地政府解释他们是干什么的。“当怎么解释也无法让那名官员明白什么是NGO时，你会觉得你的工作就是两个字—崩溃。”陈文评价说，这让他怀疑自己现在的工作到底有没有价值。

在一个农村小额贷款项目中，陈文先是发现县政府不愿意接受帮助—他们觉得那样就表示承认自己的工作没有做好；接着发现村委会不愿意接受帮助—理由是这种贷款方式会给村子带来不安定。结果陈文被挡在门外，而项目根本未能开始执行。

有的时候钟裕也会遇到解释不清而被挡在门外的问题，这看起来似乎是所有的NGO一线员工都绕不过去的一道坎。按照各地陆续公布的《环境信息公开暂行办法》，钟裕希望地方环保局可以公开当地某个企业的污染记录，因为在他们的环境调研中，这个企业是当地环境不断恶化的罪魁祸首。但环保局拒绝了钟裕，“他们告诉我这是企业的商业秘密，不可以随便公开，而首先他要我先解释清楚我们属于哪个部门，又是谁派我们来的。”钟裕说，她的确很难解释清楚这个问题。

市场、政府与NGO通常被认为是公民社会可以有效运转的三个主要的因素，但在中国，一直遵循的是大政府的行事原则—大政府的好处是一旦灾难来临，可以非常迅速且行之有效地举国之力应对，但留给NGO这样的非政府组织的空间却太过有限—既包括行动空间，也包括公众的理解空间。

“我的亲戚朋友很难理解我在干什么。”钟裕说，“我告诉他们我的工作是阻止污染大气的排放，保护水资源与森林资源，他们会反过来问我说这些事为什么需要你做，难道不是政府的事吗？”

这是一群怪人—很多人就是这样想的—这让NGO的员工很容易形成属于他们自己的圈子。这也是一群特质鲜明的人，“比如他们确实很操心一些无关紧要的问题，类似于哥本哈根大会为什么不能达成一致，并且天真容易激动。”钟裕说，“当然我们也有优点，比如尊重多样性与团结—没有勾心斗角，人们乐于分享而不是竞争。”

在NGO这个世界里，到处是曾经被这个行业的危险和痛苦击退，但是又重新回来的人。在NGO工作的头两年会被认为是一道槛，如果两年以后可以留下来，那么大多人就会永远留在NGO这个行当里，另一道槛在钟裕看来是30岁需要成家的年纪。而有的人在NGO的生涯则一直在上演着离开又回来，回来又离开的循环戏码。

那些如陈学崇一样始终无法离开NGO的人多半是因为这里的生活带来的成就感。乐施会的陈学崇给几乎与世隔绝的琴榜屯带来了一条公路。村民们有强烈的意愿要修通这条路，但因为缺少资金，他们慢慢地打开4公里的路基，用了8年时间却还没有修好这条路。

“其实要修这一条路，村民们有的是动力，但是他们的确资金太少了，我们投入的资金可以帮助他们在一年里完成另一个八年的事情。”陈学崇说。这个项目从2007年8月到2008年10月结束，陈学崇在期间一共去了琴榜屯3次，每次陪伴他的都是6公里布满尖利碎石的路。“我们去做监测，看我们拨出去的钱是不是用在地方了，看看项目进展怎样。”当陈学崇离开的时候，村民得到了修路的资金，他们也学会了如何再筹划一条新道路—比如谁负责管钱，谁负责和水泥，谁负责维护。

这些成就感支撑着像陈学崇这样的人一直留在NGO里。陈学崇2003年从中国农业大学毕业后，先后从事了两份NGO的工作，前者是一家国内的NGO。陈学崇代表了NGO工作人员的一种普遍经历，有农村工作或生活的背景(比如来自农村或者是毕业于会接触到农村项目的院校)，一直在这个行当里打转；另一部分人则是像钟裕这样体验过不同的人生，在来绿色和平之前，钟裕是一家电子商务公司的人力资源管理者。

钟裕很快又要开始为寻找合适的项目主任发愁了。因为当一家企业以多于绿色和平四倍的工资要挖走钟裕的一个项目主管时，她知道任何的挽留都是多余的。而陈学崇依然没平衡好理念与现实间的关系：“怀疑自己的人，可能就离开了；但是如果完全不怀疑自己，又恐怕会变成堂·吉诃德……”他说，这是他遇到的难题。