合资双方的企业文化背景明显不同。一位3COM的员工表示，以前曾过得逍遥快活；来到合资公司后，他发现华为的员工“玩命工作，很少有乐趣”，自己现在也太忙而无暇与家人享用度假别墅和豪华游艇。“我的生活质量变得很糟，”他感叹说，“但还得努力适应这个非常艰苦的工作。”

    3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

    华为3COM合资公司出现的问题也显示出，在进入国际市场的过程中华为需要付出更多的努力来激励合作伙伴。一位IT分析师认为，华为已经具备了产品和技术的优势，也能较好地了解最终用户的需求，如果能够向选定的合作伙伴例如3COM及合资公司等提供一些更好的财务激励或利润回馈，可能会更有效。

    波士顿咨询高级副总裁David　Dean指出，这里面有人力成本与如何管理这些员工，包括薪酬、激励、培训、职业发展与如何把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来等问题。这都是人力资源管理上要面临的问题。

    “经历了国内市场的苦战洗礼，华为总是不断汲取在战略战术管理上的最新经验。在国际市场上，任正非也必须不断地证明自己。”一位分析师认为，从另一个角度看，华为3COM合资公司出现问题也许是好事，华为要走向国际化和成为全球性跨国公司，也许能从合资公司的经验中吸取教训。