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一、人力资源战略规划
二、组织与发展
三、工作流分析
四、招聘与面试
五、培训与发展 |
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<一>活用教育训练，创造组织绩效
1.企业教育训练之实务
★人力资源是企业组织最重要的资源
★企业内教育训练最常见的问题
环境变迁快速，不易掌握新专业技能是新的训练主题。
训练内容不当，造成训而无用，或训非所用；
训练技法单调而僵化，无法达到预期目标；
训练成员素质差异性高，不易掌握讲授内容；
学员工作太忙，无法挪出时间参加训练；
未能与讲师事前沟通内容，训练浮而不实。
★培训理念方面之正确观念
员工训练不是[流行]，不应为训练而训练；
员工训练不是[万灵丹]，有些管理上的难题应以其他方式解决；
员工训练本质上是[成人学习]，过程及方法切忌刻板僵化；
员工训练应重视[自我发展]，才有实质化效果；
员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部训练单位的职责
员工训练应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。
★教育技法方面针对学员配合[个别差异]
受训人员阶层不同，训练目标及内容应有差异
受训人员阶层不同，受训时间应有差异
训练目标内容不同，则教学技法应有差异
★教育培训的趋势
教育训练实务分享，与企业实务运作相结合
确定培训需求为制订培训计划的依据
培训计划的制订与公司经营战略配合
重视培训计划之评估与回馈
注重培训方法的创新，注重培训手法与新技术的结合
<二>培训计划
1.确定培训需求为制订培训计划的依据
★业务分析-Business Analysis
★组织分析-Organization Analysis
★工作分析-Job Analysis
★调查分析-Opinion Survey
★绩效考评-Performance Appraisal
★Assessment Center
2、培训实施
★培训计划之内容
培训依据
培训目的
培训组别
培训人次
培训对象
培训时间地点
培训内容
师资来源
培训方法
实施进度
培训经费
★培训目标
知识性目标;
态度性目标；
技术性目标
组织目标与个人目标的结合
3.培训计划之执行重视弹性原则与例外管理
★培训与业绩评估结合,重视过程控制
★培训活动应善用例外管理
★培训事前意见沟通
4.重视培训计划之评估与回馈
★成效评估的用途
★成效评估的方式
★成效评估的方法
了解学员的反应 Reaction
了解学员的学习成果 Learning
了解学员的行为改变 Behavior
了解学员的工作实绩前意见沟通 Result
5.未来培训活动倾向多元化与自主性.
<三>在线培训与企业网络大学
在线培训的现状与将来
在线培训最有效,最快实施的内容:新员工培训
在线实时培训的实施与沟通
<四>企业培训发展新趋势
1.21世纪培训发展趋势
★21世纪的HRD要建立新的专长及工作模式
★学习科技将广泛用来提升工作绩效
★培训EQ能力对个人与组织生涯发展有直接助意
★组织中教育训练已由PULL策略走向PULL策略
★训练绩效评估四层次逐渐受企业重视
★企业开始重视专长导向的训练以适应竞争
★企业内教育训练工作者角色将转型为绩效顾问
★随着全球化发展,跨越国界的训练渐受要求,远距离网络教学方式页正实施
★训练课程逐渐重视提升创造力及脑力开发
★企业大学扮演愈重要角色,企业内部讲师体系建立益趋重要.
2.管理训练受重视的主题
★策略规划,愿景领导
★学习性组织
★团队领导,团队合作
★EQ,NLP
★组织改造,流程管理成效评估的方式
★顾客关系管理
3.管理训练受重视之教学
★动态式教学(个案,游戏.模拟,录映带,野外拓展训练等)
★自助式学习(学习手册+录映带+录音带+CD-ROM)
★评估式发展(评估中心评鉴+训练发展)
★远距离教学,网络教学,INTERNET,INTRANET网络教学,有线网络宽带教学
★内部讲师
★户外教学
六、薪酬与福利
七、沟通与激励
八、员工持股与期权
九、HR表格
<1>招聘工作流程
作用：规范化公司的招聘过程，使得整个招聘工作可以控制。
招聘工作流程
总体原则：
招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。
招聘流程：
1．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
2．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。
3．选择招聘渠道
渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
4．填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。
5．初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。
6．初试
初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。
人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。
主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。
面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。
通过初试并不代表一定被公司录用。
7．复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。
复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
<2>招聘申请表
作用：本表是在公司内各部门使用，填写后应汇总到人力资源部，然后进行统一招聘。
<3>面试人员申请表
<4>面试谈话样本
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以下指导方针适用于所有面试。可以根据需要选择是否涉及到这些问题，但与公务无关的话题要小心谨慎。
在确定面试人选之后，如果预先有所准备，将有诸多益处。准备好议程，规划你要询问的问题及将提供的信息，能够加快进度并缩短时间。而且对于工作经历相同的应聘者应提供统一的信息。
你可以采用附件中的面试谈话样本，十分简便。面试过程应分为两个阶段：前一阶段为信息收集阶段，你从应聘者那里获得信息。在后一阶段，你要让应聘者了解工作与公司的有关信息。遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，就没有必要进行第二阶段。
面 试 谈 话 样 本
应聘者到来后，态度应友好，有条理地安排面试，使其放松。如果你能够驾轻就熟并自信可以远离可能导致歧视的私人问题，你可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试。或者只简单地询问下列问题中的一个：
"你是如何了解我公司并对其感兴趣的？"
"你如何获知我公司的空缺职位？"
根据对方的答复，你可以正式开始你准备的议程。
"在我们开始之前，请先了解一下今天我们的谈话内容。我想了解你的背景与经验，从而决定这份工作是否适合你。我很高兴能听你讲述你的工作、教育、兴趣、各种活动，与你乐意告诉我的任何事情。在我对你的背景有所了解后，我将向你提供我公司与工作的有关信息，并回答所有你可能提出的问题。"
工 作 经 验
工作经验的讨论将因应聘者的工作时间长短而明显不同。对刚刚作出高中或大学校门的毕业生提出的问题不可能适用于一个有15年经验的专业人员。对于拥有实际经验的应聘者，最近工作职位的谈论是一个合理的开端。除了了解工作本身，这也有助于了解应聘者更换工作的原因，每份工作的持续时间，及随着时间的推移对工作要求的不同。下面提供的样本尤其适用于对刚刚参加工作的应聘者的面试。
"好的工作环境对你今后的工作影响很大。"
"请你描述一下你的工作及职能；你喜欢哪些工作，不喜欢哪些；你认为你在工作中有何收获。"
"我们先简要地回顾一下你最初的工作经历，只是一些在校期间或假期的兼职工作。然后，我们再详细了解一下你近来的工作情况。"
"你对最初的工作还有多少印象？"
对每一份工作都提一些详细的问题。整个过程要按照时间的顺序进行，这会使谈话显得很自然，而且能够进行比较。
应对具体行为提问，以避免得到的回答过于笼统或假想性太强。不要问：你可靠吗？因为你只会得到一种答案：是。
应聘者常常被问道：你的纪律性强吗？你的纪律性是如何使你受益的？你是如何安排你的工作的？你是如何处理那些意外情况的？与之相比，"请你讲述一下：稍加努力，你就能准时到达公司。"这样的提问更贴近实际情况，更有效。
问题要明确，且一次只提一个问题，这样不会对应聘者产生干扰。尽量避免谈话过程中出现冷场，如果是由应聘者引起的，应稍等片刻。
始终保持中立的态度，不要从语言或行为上暗示应聘者你对他们的回答的看法。
应鼓励应聘者发表自己的观点，并尽量使用他们的字眼，以避免表现出你的想法。如果应聘者说："我喜欢独立工作。"你可以会应道："独立工作吗？"当然，你还可以借机让应聘者举出相应的事例。
在了解其工作背景之后，可以交流一下教育状况。
教 育 背 景
与工作经历方面的面试相比，关于教育背景的交流则应更贴近应聘者的受教育程度。下文中的面试谈话主要针对那些从中学毕业不久的年轻人。对于专业性较强的应聘者的面试，则应更侧重于专业教育。
"我们已经十分了解你的工作经历--现在，让我们看一下你的教育背景。先简单地从中学开始，然后依次类推，最后谈谈你受过何种培训。你对哪些专业比较感兴趣、成绩如何、课外活动有哪些，还有其他你认为重要的事情。"
"你的中学时代是如何度过的？"
整个过程要按照时间的顺序进行，问题要具体。不要根据回答作出判断，这只是表面现象；前后对比才能透出本质。在得到回答后，要对其行为表现进行分析，确定哪些是工作需要的。
活 动 及 兴 趣
"现在，我想了解一下你工作之余的兴趣爱好。平时，你会参加哪些活动，团体活动或者协会交流？"
问题要具体详细。
对应聘者应表示关注及尊重。不应对其言语讽刺或使用不良字眼。
自 我 评 价
"让我们总结一下，你认为自己的优点是什么，品格和业务方面都可以。"
应根据具体需要进行提问，问题要清晰。
"你已经向我们提供了许多个人情况，但每个人都有所不足，你希望今后对哪些方面进行完善？"
应根据具体需要进行提问，问题要清晰。
介 绍 公 司 情 况
如果你认为该应聘者十分适合这份工作，就可以向其介绍公司的情况。反之，你对该应聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。
"你的介绍十分详尽，我非常高兴与你交流。在我对公司情况及工作职责进行介绍以前，你还有什么补充的吗？"
"你还有什么问题吗？"
" 好吧，现在我来介绍一下情况。"
对公司，工作，福利，办公地点等作简单介绍。
应根据面试情况进行相应的介绍。
结 尾
"你对公司或工作还有什么要了解的吗？"
自然地结束面试。如果你并不打算录用或进一步了解该应聘者，这时可以告诉其结果。态度要诚恳，无须特别指出原因。
"今天，很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。"
如果你认为应聘者更适合另一职位，且公司会给予考虑，可以将真实想法告诉应聘者。
如果应聘者希望知道未被选中的原因，你可以告诉他/她你没有这种权力。反之，你可解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者"不合格"或"经验不足"，尴尬的状况可想而知。态度要诚实，不要让人觉得反感。
如果你对某应聘者十分满意，可以继续交谈。
"你对公司有何想法？"--
消除应聘者的疑惑。
"我会考虑下一步的工作。"--
让应聘者感到会发生什么事情，是否还会进行面试，需要多久才能作出决定。
"非常感谢你能来……" |
