近年来，首席财务官（chief financial officer，CFO）在企业的战略管理活动中扮演着越来越重要的角色。然而，随着更多的企业开始设立首席战略官（见正文），CFO与CSO之间的权力与责任之争可能会日益加剧。（紧张关系或许最有可能发生在这样一个抽象的问题上：即短期战略的执行与中期战略之间的分界线到底在何处？）幸运的是，埃森哲研究发现，这两个角色不仅意识到合作的重要性，同时他们也都明白，高管团队内部绝对的和谐并没有什么好处。

为了深入了解CFO角色定位的发展变化，我们调查了30多名来自国际著名企业的首席财务官并对他们进行了深度访谈。这些CFO对有关他们在战略领域工作的介绍印证了先前的研究结果；而他们提到的有关和战略高管之间关系的内容，或许能说明一些新问题。
 

我们的研究证实，CFO在战略制定和执行过程中的重要性正日益增加。在接受我们调查的人当中，50%的受访者表示，五年前他们在企业里扮演的主要是“服务提供者”这一角色；而只有6%的受访者至今仍然有这种感觉，另外的44%则主要把自己视为“商业伙伴。”近90%的受访者预计自己在未来五年内将主要作为商业伙伴。此外，83%的受访者表示参与或深度参与了战略制定过程，95%参与或深度参与了战略执行活动。

通过访谈，我们还发现调查的结果并非仅仅契合了某些一厢情愿的设想。在接受采访的首席财务官中，很多人的确在帮助企业制定和执行发展战略。例如，道格•温特罗斯是荷兰出版业巨头威科集团（Wolters Kluwer）某业务部CFO，他的工作内容就是通过与企业首席战略官及业务开发团队的密切合作，落实企业战略。金佰利公司CFO马克•布斯曼（Mark Buthman）几乎每天都要与CSO罗伯特•布莱克就战略与创新问题进行合作。另外还有一名来自某欧洲化学制品企业分公司的财务负责人，他正在与战略和营销部门负责人一起确定该分公司的五年发展战略。

CFO与CSO都深知，他们密切合作的关系是确保其工作成功的重要因素。例如，超过四分之三的CFO受访者同意说，他们与CSO的工作关系对自己的执行能力有重大影响。而在另一项对于CSO的调查中，一半以上的受访者认为，在众多影响他们执行能力的因素当中，只有CEO的影响力高于CFO。这些调查结果可以说明为什么86%的CFO一周至少要与CSO沟通一次，还有41%的CFO表示一周要沟通好几次。

当然，这种密切的联系中并非毫无摩擦。或许正因为如此，尽管CFO和CSO之间有着如此紧密和频繁的互动，他们还是会发现彼此在战略方向和优先发展等问题上不无分歧。这种矛盾在短期活动（像预算，属于CFO的职权范围）逐渐向中期活动（如战略规划，属于CSO的职权范围）过渡时最为激化。

一家财富500强公司的CFO是这样说明这种互动过程的：“未来18个月归我管，而18个月以后到未来5年则属于CSO的职权范围。而且这两个[阶段]一定要整合起来。有些长期投资是我们在短期内无法完成的，而有些短期活动则与长期规划毫不相干。所以，这无疑是一个相互理解、相互学习的过程。”

当然，理解和学习的过程并不总是一帆风顺的。一位CFO就提到了他的一些同事对于CSO的不满。因为与财务负责人相比，CSO的职责缺乏精确性。但一般来说，二者的关系正如下面这位CFO所说的那样：“我们的CSO在经营全球业务方面很有经验。但很多复杂问题并不是大家碰碰头就能搞定的，而是需要靠我们的共同努力。我们必须首先解决类似‘我们怎样才能实现最有效的合作？我们各有什么可以调动的资源？我们所要共同面对的是什么问题？’等一系列这样的问题”

然而，在这种紧张关系的背后其实蕴藏着一种企业不应当抹杀的真正的创造力。实际上，CFO和CSO的关系正说明了高管团队内部展开充分争论的重要性—正如十几年前凯瑟琳•艾森哈特（Kathleen Eisenhardt），琼•卡瓦吉（Jean Kahwajy）和布儒瓦三世（L.J. Bourgeois III）在《哈佛商业评论》上发表的那篇《别让观点冲突变成人际冲突》里指出的：“管理团队成员之间相互切磋意见，更全面地了解各种可能性，制订出更多的备选方案，才能最终做出有效的决策。”

随着更多的企业将在高管团队中设立首席战略官，CFO与CSO之间的创造性紧张关系也将更加普遍。首席执行官需要将这种变化对企业的影响往积极的方向引导。也就是说，首先，要明晰二者的预期和责任范围；第二，正如前面提到的《哈佛商业评论》上那篇文章的作者所强调的，要确保这些争议是围绕实质性问题、而非私人恩怨。通过培养激烈、健康的争论，CEO可以最有效地激发CFO与CSO的活力，培养新的关键战略能力。

作者简介：丹尼尔• T•伦敦，埃森哲财务绩效管理服务线董事总经理。埃里克•M•洛威特，埃森哲卓越绩效企业研究院研究员。