IBM公司的董事长兼首席执行官塞缪尔·帕尔米萨诺对“蓝色巨人”下一步发展方向的初步设想产生于两年前的一次午餐中。当时，他正与宝洁公司（IBM的一位大客户）的首席执行官艾伦。拉弗利谈生意。谈话中，拉弗利请帕尔米萨诺估计一下，拥有10万名员工的宝洁公司需要多少雇员就足够运转了。帕尔米萨诺还没来得及估计，就被拉弗利的话吓了一大跳。拉弗利说，宝洁公司也许只要1／4的人就基本够用了，因为一些专业服务公司也许能帮忙处理所有其他工作。

    拉弗利的想法让IBM这位2002年3月上任的新首席执行官对前途惊喜不已。他回忆说：“我们把这看作是一次产业转移。”当时，IBM的技术服务部已是一个年收入高达400亿美元的庞大部门，但拉弗利所指的可要比这宏大得多，它不仅仅是计算机系统的改造和计算机连成的新网络。如果其他公司的首席执行官也怀有同样的想法，一个巨大的新市场就可能应运而生。

    在过去的两年里，帕尔米萨诺将这些想法落实成了一项战略。他的目标是使IBM的业务不再局限于计算机产业（该产业虽然规模高达1.2万亿美元，但目前的年增长率只有6％），IBM将利用其丰富的人力资源帮助宝洁这样的公司重新考虑和开展业务，甚至帮助它们进行业务管理。这些业务从会计和客户服务到人力资源管理和采购，无所不包。帕尔米萨诺希望，IBM能在10年内建立起在商务咨询和外包服务领域为公司每年带来500亿美元收入的新的收入来源。

    IBM的变革已显而易见。在该公司33万名员工中，从事商务服务业务而不再从事纯技术业务的员工已从2002年年中的3500人猛增到现在的5万人。这个数字还在以每年1万多的速度增长。

    帕尔米萨诺以35亿美元并购了普华永道的咨询部门，以12.5亿美元将亏损的PC部门卖给了中国的联想集团，他还在去年兼并了十几家从事商务服务的公司，为此他专门聘请了曾在摩根士丹利任职的并购大师James　Liang.帕尔米萨诺必须同时做好三重工作：处理好内部痛苦的变革，说服世界各地的公司客户将业务交给IBM，让把业务交给IBM的公司有焕然一新的转变。他的战略是发挥IBM的各种低成本技术的优势，先将这些技术整合起来，再利用先进的硬件和软件提升这些技术解决问题的能力，然后在他称之为“商务转型服务”的众多领域将这些技术卖给客户。

    相对客户而言，说服投资者需要做更多的工作。有些投资者根深蒂固地认为IBM应该坚守其主机和技术服务业务，对他们来说，帕尔米萨诺兜售的想法有点像空中楼阁。

    但是，自2002年赢得马拉松石油公司的财务工作外包合同以来，IBM的商业服务雪球已经越滚越大，其遍及全球的客户名单包括：宝洁、波音、梅奥医院、纽约证交所、美国邮政局、英国石油、斯德哥尔摩市政府。

    过去，IBM的主要业务是推销机器，代表IBM各业务部门的销售人员实际上是在各自为战；而现在，从某种意义上讲是在推销彼此之间联系非常紧密的团队成员，帕尔米萨诺正忙于在客户面前对IBM的人员进行重新整合，把计算机、软件、咨询乃至研发方面的专家组合在一起。如果有人不能与他人很好地合作，就会被换掉。这些团队与客户聚集在一起，经常性地讨论业务问题和战略话题。

    IBM正在四处寻找新的市场机会。除了原来的会计、人力资源管理、客户服务和采购四项业务外，它还积极进入其他六项业务领域，其中包括消费电子产品售后服务、保险申报受理、供应链优化等。

    帕尔米萨诺说：“过去，IBM要保护主机业务免遭客户服务器、计算机业务和PC业务的侵犯。现在，我们不再保护过去的东西。”

    是的，IBM已经开始进入计算机之外的新领域。再见了，“蓝色巨人”！