1996年，时任哈佛大学教授的Brandenburger和Stuart宣布了《依据价值的公司战略》一文，为公司的价值战略供给了一个简略而又经典的剖析布局(图1)。他们以为公司为社会发明的价值不仅仅包含公司所发生的净赢利(即公司的价钱减去本钱)，还包含公司为其下流的用户和上游的供货商所发明的价值。

　　与以往只重视公司本身的剖析布局不一样，价值战略的剖析布局更着重公司为其地点价值链发明的价值。这为研讨和了解公司的价值发明供给了愈加敞开和新颖的视角。

　　关于后金融危机年代的中国公司来说，从头审视这一剖析布局有着十分重要的战略含义。

　　中间在于价值发明　　而非价值分配

　　金融危机的冲击，将中国公司“如刀片通常薄”的赢利空间展现在了世人面前，也在深刻地拷问着中国公司长久以来的竞赛思想。

　　在一些竞赛较为剧烈的职业，价钱战成为中国公司的首要竞赛形式。这种竞赛形式尽管可以在短时刻内消化库存，晋升商场份额，却可以损伤公司继续发明价值的才干，影响整个职业的健康开展。比方那些从前发生在彩电职业、手机职业、VCD职业的降价大战，结尾的成果无不是一损俱损。

　　在一些会集度较高的职业，许多中国公司采纳涨价或许有商机加盟网压低本钱的方法竞赛，使用议价才干将本钱和危险向上下流搬运。比方在金融、电信等具有独占性质的职业，消耗者所能享受到的产物和服务质量永久跟不上价钱上涨的脚步，上游供货商的赢利空间也由此被再三压低。这种竞赛形式是不折不扣的零和博弈:一方面，日益离谱的价钱会招致消耗才干和消耗志愿的下降，对公司将来的商场规模和质量发生晦气影响;另一方面，揉捏供货商的盈余空间会招致供货商立异乏力，公司上游本钱下降的空间也将受到约束。这一切终将反作用于公司，影响公司的久远开展。

　　这些竞赛形式来自于以公司价值为中间的竞赛思想。中国公司往往过于重视怎么经过影响价钱和本钱与价值链的上下流抢夺赢利，但却无视了价值链上其他个别所获得的价值。其实，价值链犹如公司的生态体系，体系内的零和博弈无助于整个生态体系的健康开展。相反，这种以献身价值链中其他个别价值为价值的竞赛形式结尾将损伤到价值链中的每一个个别，当然也包含那些暂时的“胜利者”。

　　价值战略的中间在于价值发明而非价值分配。Brandenburger和Stuart以为，公司所发明的价值，一方面源于其为用户发明的价值，另一方面则来自于其为供货商发明的价值。公司的价值发明应当拓宽整个价值链的鸿沟，只要将价值链的“蛋糕”做大，公司才干分到更多的“蛋糕”。换言之，价值发明是价值分配的条件，若是抛开这个条件，那么对价值分配的讨论将远离价值战略的实质。

　　无论是为用户仍是为供货商发明价值，都谈不上是新颖的办理理念，但在实践中，真实可以选用这种价值战略的公司却是寥寥。其缘由之一在于传统的公司安排布局和流程布局都在必定程度上约束了价值战略发扬的空间，自上而下的“正三角”安排布局带来的决议计划周期的冗长和决议计划信息的不完善，极大地影响了公司发明用户价值的速度和功率。另一方面，在传统的流程布局中，公司与供货商相对独立，和谐两边利益变得十分艰难。

　　此刻，探寻合适价值发明的安排布局和流程布局，是公司在价值发明进程中所面对的一个宏大的应战。而海尔的一系列的探究和测验，为以上与价值战略关联的问题供给了具有学习含义的答案。

　　2007年，海尔发动1000天再造计划，开端探究新的商业形式。2009年，海尔断定了“人单合一双赢”的商业形式，将用户价值放在了公司战略的中间方位，并对公司的安排布局和流程布局进行了一系列的革新，为其公司战略供给准则保证。

　　“倒三角”安排布局:为用户发明价值

　　发明用户价值的关键在于怎么疾速精确地发现和满意用户千差万别且不断改动的需求。选用传统安排布局的公司，在应对这种应战时，呈现了一些问题。首要，在传统公司“正三角”(金字塔式)的安排布局中，商场信息和决议计划权别离。一线的职工虽把握最精确、最及时的商场信息，却无法决议计划，而处在“金字塔”上层的领导虽具有决议计划权，却远离商场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决议计划传递，一方面拉长了安排决议计划的时刻，另一方面，造成了传递进程中信息和决议计划的失真。其次，在传统安排布局中，各流程环节独立，相互的信息活动不晓畅，职责难以辨明，增加了公司的和谐本钱，下降了对商场需求的反响速度。

　　为了处理这些问题，海尔于2009年5月提出树立“倒三角”的安排布局(图2)，力求借此改动公司内部的信息活动和决议计划方法，增强公司呼应用户需求的才干。而“自主运营体”就是这种安排布局的会集体现。

　　海尔从2007年开端探究“自主运营体”的运营形式，并在2009年获得初步成效。“自主运营体”是在用户需求推进下树立的自主运营团队。商场人员在一线出售和调研中发现用户需求之后，有权挑选来自内部商场链各环节的人员(包含企划、研制、供应链、人力、物流等环节)组成“自主运营体”，一起对用户的需求进行反响。在自主运营体中，海尔的商场人员被赋予了更大的决议计划和结合资源的权利，从而使海尔可以愈加敏捷精确地发现和满意用户的需求。

　　以海尔最为成功的冰箱乡村运营体为例。海尔当地的商场人员在与用户深化沟通中发现，乡村用户对电价十分灵敏，对冰箱的省电需求十分高。而乡村商场上干流冰箱产物的耗电规范为两天一度电，许多农人用户很难接受。所以，商场人员提出，要为乡村用户出产三天耗一度电的冰箱，并从公司内部商场链各环节，包含研制、出售、物流等环节，挑选关联人员，组成“自主运营体”，对准上述需求进行研制描绘。从提出节能冰箱的需求到开发这种冰箱，“自主运营体”只用了3天的时刻。结尾，该“自主运营体”敏捷研制出了节能冰箱，并及时将其送到用户手中。这款冰箱在乡村商场上颇受喜爱，它的出售量是它上市之前冰箱商场上同价位最热销类型冰箱的4倍之多。

　　在这种“自主运营体”机制下，公司以第一线的商场人员为轴心，依据商场需求调度资源，提高了海尔呼应用户需求的速度和精度。而海尔总部在将出产和出售的决议计划权下放到“自主运营体”后，则更多的扮演“自主运营体”和谐和装备资源的人物，为“自主运营体”疾速呼应商场的需求供给了强有力的保证。

　　办理学大师德鲁克曾说过，用户需求在没有被辨认出之前是不存在的，而公司敏捷辨认并满意用户需求的妨碍之一则来自于传统的安排布局。经过对传统安排布局和流程事务的推翻，海尔得以精确辨认并敏捷满意了用户需求，从而为用户发明了更多的价值。当然，在此进程中，海尔也赢得了更大商场份额，获得了更多的赢利。

　　模块化出产:为供货商发明价值

　　在上游，海尔经过与供货商的协作，为后者节省本钱，发明价值，进而构建了一个让本人与供货商双赢的价值链。

　　模块化出产是海尔集团为发明用户价值的又一重要革新。传统的白色家电产物多为一体化的产物，其产物规格和类型均由公司描绘，然后由公司向零部件供货商采购并拼装。但这种做法难以满意顾客多变的需求。海尔自1998年开端了模块化的探究，测验把能规范化的零部件结合起来，构成模块，并经过模块之间的灵敏拼装来供给更多的产物品种，更充分地满意用户需求。这一模块化的革新在2006年头见成效。

　　尽管这一革新提高了用户和公司价值，但却直接增加了供货商的担负。从前供货商只需求依据公司的图纸出产规范的零部件，但在模块化年代，供货商需求承当描绘和出产模块的两层使命，无法地背上一部分研制费用。正是考虑到供货商本钱上升，海尔提出与供货商进行“大资源换大资源”和“一起描绘”的理念，期望可以协助供货商下降其出产本钱，使供货商也可以从公司模块化的革新中获益。

　　在“大资源换大资源”理念下，海尔经过结合内部订单体系，将很多产物类型中一样的模块会集起来，一致交给其供货商出产。订货量的晋升使供货商完成了规模化出产，出产本钱大大下降，而出产本钱的下降，也增加了供货商对准海尔所需模块进行研制的积极性。在“一起描绘”理念下，海尔和供货商在产物描绘方面进行深化协作，相互供给技能和计划撑持。这种“一起描绘”的形式下降了两边的研制本钱，使两边的价值都得到了晋升。

　　以海尔与其电控模块供货商的协作为例，海尔经过内部订单结合，将供货商的订单量提高了1倍，削减了对方的本钱;而供货商则为海尔供给了更好的技能撑持和价钱让利，使海尔的出产功率晋升55％，本钱下降17％。一起，经过两边在描绘期间和网络结合期间的相互协作，将海尔冰箱出产线的人员削减50％，也将供货商的出产本钱下降10％左右。

　　模块化出产是公司将来开展的必然趋势。海尔使用这个趋势，打破了公司与供货商之间的鸿沟，经过订单结合和一起描绘，树立起了敞开共赢的供货商联系。这种联系带来了整个价值链价值的晋升，让公司和供货商完成双赢。

　　海尔价值战略的启示

　　若是将海尔的价值战略放到Brandenburger和Stuart的剖析布局中(图3)，咱们不难看出海尔的价值战略与传统竞赛形式的差异:与紧盯价钱和本钱的公司不一样，海尔愈加注重用户价值和供货商价值的晋升。换言之，海尔价值战略的方针在于为价值链发明价值，公司则从其间获益。

　　在后金融危机年代，中国公司将饱尝愈加杂乱和严肃的检测。众多的活动性所推进的财物价钱上涨以及人民币增值所带来的本钱和出口压力，都将进一步揉捏公司菲薄的赢利空间。关于尚徜徉在价值链底层，急于寻觅赢利空间的中国公司来说，怎么从这种窘境中包围，成为了不容逃避的问题。

　　海尔的价值战略为咱们在传统竞赛形式之外供给了一种愈加敞开的包围方法，也让咱们看到了公司价值之外愈加宽广的价值空间。从海尔的事例中，咱们可以看到，价值战略的包围首要需求打破传统的安排布局和流程布局，这是价值战略可以完成的准则保证。关于中国公司而言，价值战略的包围更重要的在于打破传统的“以公司价值为中间”的竞赛思想，让价值链的各个环节都能在公司的竞赛中获益，做经济生态体系中一个负职责的竞赛者。

　　竞赛的结尾意图在于更好的价值发明，竞赛的最高境地是共赢。这是海尔价值战略的实质，也是Brandenburger和Stuart的价值战略中未及言明的题中之义。