一个无法主导品类的品牌，一般是弱势品牌。

　　红牛主导了能量饮料品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，google主导了搜索引擎品类，美体小铺主导了天然化妆品品类，全食主导了有机食物品类，黑莓主导了无线电子邮件收发设备品类。

　　这些近期成功的品牌，都是由公司家（公司创始人）创造的，而不是由既有的公司始创的。大公司都在忙着为它们的品牌添增光荣，而公司家则在寻觅主导品类的未来。大公司用品牌考虑，公司家用品类考虑。

　　品牌很重要，但只要其能代表一个品类时才有价值。世界上最具价值的品牌是可口可乐，但它的品牌价值现已开端下滑。1999年其价值达838亿美元，而今日只值667亿美元。可口可乐的品牌价值跌落，是由于可乐这个品类“冰山”在消融。自千禧年开端，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年跌落一到两个百分点。虽然可口可乐每年花费超越3亿美元用于广告，仍无法阻碍销量的下滑。

　　品牌仅仅冰山一角

　　咱们很简单把品类和品牌混杂起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒仍是软饮料？”想了一瞬间，顾客或许会说：“我要一杯可口可乐。”

　　消费者用品牌来表述品类。可是顾客的榜首决议是对品类的挑选，品牌则是这以后的选项。消费者用品类来考虑，再用品牌来表达品类的挑选。看起来品牌成为分配性的决议因素，但其实并非如此。

　　品类和品牌是联络在一起的。若是品类这座冰山消融了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思想的推广派最重视品类，其次是品牌。拿柯达来说。1999年，英国的国际品牌集团把柯达列为全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。之后每一年，柯达的排名和价值都在降低。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列全球第28，价值只要39亿美元。到了2008年，柯达现已榜上无名。在此8年中，柯达地点的这个品类冰山现已消融了74％.

　　柯达是最棒的拍摄胶片品牌。可怜的是，这个职业现已转向数码拍摄了。几年前，我与柯达CEO讨论过这一状况。数码拍摄替代胶片拍摄现已不是什么隐秘了，我主张柯达推出一个新品牌。

　　“不必了。”该CEO答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信赖”。

　　消费者信任柯达是拍摄胶片，为什么他们不信任柯达也可所以数码拍摄呢？这对左脑思想者来说是入情入理的。

　　推广无关乎“道理”。柯达是拍摄胶片这个品类冰山的一角。迄今包含品牌加盟柯达在内，还没有品牌占有数码拍摄这个品类冰山的高峰。事实上，一切的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松劣等）都是其他品类的出产线延伸品牌。

　　没有人会想起品类，咱们想着的都是品牌。“怎么使用咱们现有的知名品牌去占有冰山一角？”柯达现已毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的结尾7年（1994年—2000年），柯达的出售额是1041亿美元，税后净赢利额为73亿美元，也就是说，只要7％的净赢利额。在21世纪的头7年，柯达的出售额是907亿美元，净赢利只要3.8亿美元，也就是0.4％的净赢利额。股市也对柯达这一品牌失去了决心。

　　关于柯达这一状况，令人不解的是，柯达早在1976年就创造晰数码相机。若是柯达早前能给它的新创造起一个新的品牌名，它就会是大赢家。

 

　　品牌与品类都会消亡

　　1993年，国际品牌集团把万宝路列为全球最具价值的品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只剩下210亿美元。

　　跟着卷烟这座冰山的消融，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。

　　跟着小型计算机品类的消亡，数字设备（DigitalEquipment）这个品牌也消亡了；跟着文字处置器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了；跟着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。

　　许多左脑思想的办理派履行官都是品牌导向者，他们的榜首个主意就是“怎么解救我的品牌”。所以数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备（Digital）这个姓名；王安推出了一系列个人电脑，相同沿用了王安这个姓名。

　　宝丽来推出了许多的新产物，包含传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像体系、安全体系、视频磁带等。当然，这些产物都用了宝丽来的姓名。

　　一切都是白费。宝丽来在2001年宣告破产，通过一系列繁复的手续，结尾在2005年交托给美国派特斯集团处置。那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会怎样时，他答复说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产物出名，成为电子消费品的领导者。”

　　在消费者的心智海洋里，并没有一座叫做“优质高价的炫酷产物”的冰山。能够预见的是，宝丽来的第2次转世也不会比榜首次更成功。

　　榜首种冰山窄而深，第二种则宽而浅。能够第二种品类冰山能供给更大的出售潜能，榜首种则供给更大的赢利潜能和品牌安稳性，就像一艘船，龙骨越深就越安稳。

　　窄而深的品牌不会容易被对手打败。此外，它们一般能带来更大的收益。想想奢华手表品类中的劳力士。有许多品牌都契合这一特征，如好乐门蛋黄酱、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪创可贴、高乐氏漂白剂、宜家家具等。

　　扩大摧残品牌

　　孔子从前说过：“一人追二兔，两者不行兼得。”

　　明显孔子的理论不是办理学教材，由于“增加”是每个办理者的首要方针。公司怎么发展壮大？逻辑标明，需求扩大。所以公司开端一起追逐两只或三只兔子，而非一只。

　　右脑考虑的推广派则不这样看待事物，相反，他们以为，若是是为了增加赢利，而不仅仅是晋升销量，公司需求的是减缩而不是扩大。这听起来能够有些不合逻辑，但它的确见效。

　　诺基亚和摩托罗拉明晰地阐明减缩与扩大之间的差异。1865年，诺基亚从一个纸浆磨坊发家。1967年，它与出产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂兼并；同年，又与出产电缆和电子产物的芬兰电缆厂兼并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大多数股权，接下来的一年，它将斯堪的那维亚最大的彩电出产商和瑞典一家电子和电脑厂归入名下，1986年它取得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收买爱立信的IT部分后，创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。

　　直至20世纪90年代，诺基亚才中止这种盲意图扩大，将它们统统卖掉，并聚集手机商场。诺基亚开端全神贯注“追一只兔子”。1998年，诺基亚卖出4000多万部手机，超越摩托罗拉，跃升为全球榜首的手机出产商，自此再也没有丢弃这个宝座。

　　与此一起，摩托罗拉却朝着相反的方向走去。它开端靠出产汽车收音机发家，触及传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑等多个范畴。

　　在曩昔10年里，摩托罗拉出售总收入为3293亿美元，诺基亚为3701亿美元。两者在出售额上非常挨近。相同在曩昔的10年，摩托罗拉净赢利为54亿美元，净赢利率为1.6％；诺基亚净赢利为440亿美元，比摩托罗拉的7倍还要多，净赢利率达11.9％.摩托罗拉在证券商场上价值为90亿美元，诺基亚值482亿美元，是前者的5倍以上。在国际品牌集团全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美元排在第87位，诺基亚以359亿美元价值排名第5.

　　如今，诺基亚坐上手机职业的头把交椅，但创造手机的却是摩托罗拉（1983年推出榜首部商用手机）。20世纪80年代后期，手机职业开端起飞，此刻摩托罗拉本应将公司一切资源都聚集到手机上，但它却挑选持续一起追更多的“兔子”。

　　摩托罗拉的多元化战略不断胀大，在2008年到达巅峰，计区分拆最名贵的那顶皇冠：手机，这大约晚了20年。

　　摩托罗拉扩大了它的品牌，诺基亚则减缩了本人的品牌，赢家只归于诺基亚。可是，摩托罗拉的办理者并不这样看。新任CEO格雷戈格。布朗在手机事务里的“对立履行”，给摩托罗拉带来很大的费事。当出现问题时，左脑思想的办理派总是将之归咎于履行。他们总是自傲地提问，一个合乎逻辑、通过详尽研讨的战略怎么会错呢？

　　就拿航空业来说，办理派高层作出的决议，从短期来看是正确的，但从长时间来看却是不对的。

　　大多数航空公司面对的选择是：做客机仍是做货机？

　　“两只兔子都要！”航空公司们不谋而合地答复，“客舱下面还有剩下空间呢，这是不必想都能答复的问题。”所以美国的大航空公司都客货并运。

　　事实上，飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（AmericanAirlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来如同不少，但实践只占总收入的4％.

　　作者简介：艾。里斯，定位理论之父，里斯同伴主席，推广史上的传奇大师，全球最顶尖的推广战略家。