公司正确地出资于IT可以带来三个方面的价值：减少本钱、带来竞赛优势和增加收入。但也有一些公司由于出资于不恰当的IT项目，形成丢失。该如何做IT的战略决议方案呢？《麦肯锡季刊》比来宣布的文章《分而治之：从头考虑IT战略》（Divide and conquer: Rethinking IT strategy），将IT出资概括为三种类型，并主张公司在拟定IT战略时，要着眼于将来的需要，而不是只是为晋升如今的才能；要着眼于价值增加，而不只是是减少本钱。

　　IT出资的三种类型是：惯例型IT出资、取得竞赛优势型的出资和推翻规矩型的出资。

　　第一种类型是惯例的IT出资：这种出资是为了坚持竞赛优势，包含最常见的信息技术的使用。其意图是减少运作本钱、进步效劳和质量水平。但只是只要这种类型的IT出资，不会给公司带来肯定的竞赛优势。例如，某个跨国公司完成了后勤部门的主动化操作，这可以减少它的本钱，进步效劳水平，但不会晋升它在行业界的位置。一般，老练商场的抢先公司会把30-60%的IT资金投入到这种类型中。而商场后入者可能要少些。

　　第二种类型是取得竞赛优势的出资。这是为了赢得竞赛的出资，它可以改进效劳、下降价钱、进步决议方案的有效性和运作的功率。在1990年代，沃尔玛把它的供货商的库存整合到个人的供应链体系中，以下降存货量和缺货形成的影响。几年后，其他的零售商也相继仿效，建立了相似的体系，并从中取得宏大的利益。

　　第三种类型是推翻规矩的创新式出资。改动规矩型的出资，是经过发明新产物或效劳，或许很难被仿制的本钱或绩效优势，来取得具有竞赛性的优势。2004年，巴克莱资金银行推出了无时差的"主动实时买卖效劳（Barx）"。它不只节省了本钱和处置时刻，并且金融产物的买卖创建了新的电子商场，这个电子商场后来成为行业界的规范。巴克莱资金是一个成功的攻击者，从不少的大型出资银行中抢压了相当多的商场份额。许多后进者将大多数的IT资金投入到这种类型的出资中去，以推翻商场抢先者。

　　公司在对于这三种类型拟定IT出资战略时，要注意：

　　着眼于将来的需要，而不是只是为晋升如今的才能。公司在做IT的战略方案时，一般会从改进现有的效劳水平和减少本钱的视点动身，重视公司如今做的工作（现存的财物、流程和才能），而不是他们可以做什么。实际上，管理者大概将眼光放得更久远一些。

　　着眼于价值增加，而不是减少本钱。IT可认为公司带来三个方面的价值：减少本钱、带来竞赛优势和增加收入。公司在做IT战略时，不能只重视减少本钱，更要重视其他两个方面。