在一个层级威严的日本公司，CEO跨过四级高管直接与出售中层交流；出售员对经销商一对一盯促，靠灵敏“搭货”战略操控其赢利 为了逾越索尼，佳能改进了出售战略。

　　文｜CBN记者 刘长江 王林

　　佳能与老对手索尼之间的竞赛越来越焦灼了。小型数码相机（下称卡片机）一度是佳能在数码相机商场仅有无法逾越索尼的范畴，这也是索尼最终的阵地，如今看来，二者已势均力敌。

　　全球最大的调研公司之一GFK为佳能量身定做的一份调研陈述中说到：在2008年，佳能在卡片机商场的出售额现已逾越了索尼，排在榜首位；本年上半年，佳能也持续坚持了抢先。索尼公司中国传媒公关部司理健康对《榜首财经周刊》否认了这一排名，但他供认，本年佳能的颜色系列的确让他们感到了压力。

　　至少在3年前，佳能还不敢在索尼面前自诩榜首。

　　佳能中国形象信息产物部总司理西村英明明晰地记住佳能刚进入中国卡片机网店加盟范畴时的为难境况。“咱们做了许多的消耗者查询，首要是和索尼进行比拟。查询结果显现，消耗者关于索尼的品牌认知度是咱们的双倍。”西村英明供认其时看到数据时“很是惊奇”。

　　曩昔的5年中，在佳能内部，中国区CEO小泽秀树对他的团队着重最多的，就是在卡片机商场逾越强壮的对手索尼。

　　佳能比索尼晚十年进入中国商场，在获得直销权、撤销全国总代理以及在中国各地建立分公司直接开展经销商的决议计划方面，都落在索尼之后，这直接招致索尼在卡片机商场远远抢先于佳能。卡片机的赢利虽没有单反相机高，却占有了整个数码相机九成以上出货量，它带来的品牌影响力是佳能垂青的。

　　出售员身世的小泽秀树从2004年开端担任佳能中国区总裁兼CEO.其时这家公司在中国商场所要做的就是把并不差的产物卖得更好。而这真是一个困难的进程。

　　从就任伊始，小泽便在公司内打破了日本公司秩序井然、等级威严的传统，直接跟中层人员交流，加速反响才能。

　　佳能北京分公司数码相机出售的首要担任人张嶷潇对此形象颇深。

　　他在佳能中国供职多年，曩昔，与本人的顶头上司直接交流无论怎么都是一件“很唐突的工作”，尤其是与高本人四个层级的佳能中国CEO面对面交流数码相机产物出售中遇到的难题更是想都不敢想。

　　可是如今，每个月只需他穿过这座坐落北京朝阳区金宝街89号金宝大厦17层长长的走廊，径自走到一个“CEO Room”的房间，这种“唐突的工作”就会发作在他的身上，小泽秀树也会按时出如今他的面前。

　　“佳能内部将其称之为中方司理人会议，这样的会议通常都是小泽秀树本人掌管，日方的高层办理人员并不参与。”担任形象信息消耗产物的佳能中国副总裁吉冈达生通知《榜首财经周刊》，参与人员是从出售、商场、财政、物流等部分选出的司理级代表。

　　在这样的会议上，小到每个出售店、每款相机的出售状况，大到数码经销商关于佳能途径战略的定见，都会疾速而真实地反应到小泽秀树的耳朵里，一些有关怎么推进佳能数码相机出售的重要决议都是在这样的会议上发生。

　　“咱们会和小泽先生直接交流。”在张嶷潇眼中，这是一个“在行”的CEO.

　　这种准则带来的最直接的改变是，经销商提出的难题能够疾速得到处理。

　　年出售额1.2亿元人民币的佳能大型经销商之一—北京晋基商贸有限公司的总司理汪文华对《榜首财经周刊》说，本年8月他手上的大客户中国联通要收购一部分数码相机，如果在几年前，对准这样的大客户，他向佳能请求样机展现，约请拍摄师对大客户进行相机运用讲座，这些预算要通过出售部、北京总部、总公司等一系列批阅，如今这样的工作在中方司理人会议上就能够处理。

　　小泽秀树的测验见到了成效，但只是这样还不行。他独创了一套不同于其他竞赛对手的出售规律。

　　为了让更多的经销商到本人身边来，佳能一直在加大人力方面的投入，虽然其时中国区对全球的出售奉献仅为2％.这家公司把出售司理从本来的六七十个进步到如今的两百个，并把他们派驻到途径，对准经销商进行一对一的“跟班”式效劳。

　　所谓跟班，就是出售员不只要学会和经销商商洽，还要懂得怎么办理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员、训练教师，能够回答“发烧友”刁钻疑问的拍摄技能教授等。

　　佳能把这些人的薪酬与经销商的出售成绩挂钩，成了“利益共同体”，每周六日，出售司理们都会到本人担任的经销商处协助店员卖货，称为“站店”。一个出售司理平均要盯四至五个年出售额为1000万人民币级另外经销商，以及一至两个像晋基商贸这样的大型经销商。

　　“我会在中关村的门店里站两个小时，然后再去五棵松、马连道等器件城。”张嶷潇说。每到一家门店，他们都会协助经销商做店面安置和职工训练，也会协助经销商招引人流，合作其做活动。

　　因为常和经销商打交道，这些出售司理们能够敏捷把握每个经销商的出货量。“每天出售司理们都会把佳能几百个经销商每天的出售数字汇总到咱们的IT体系。”吉冈达生表明。如今他能够实时监控佳能每款相机的销量，通过每周一次的办理会议和每月一次的中方司理人会议的评论，佳能能够疾速调整本人的出售战略。

　　为了让新出售人员不与老出售人员发生利益冲突，使后者能顺畅把经历传授给前者，佳能也想了些方法。

　　王川本来是佳能中国形象信息消耗产物部担任北方区的高档司理，曾经是佳能中国坐落出售榜首线的“大将”，其时公司对他的查核不只是念念不忘的出售成绩，还有10％是用作查核其训练新出售人员的分数。

　　每逢有新出售人员入职，佳能都会让王川这样的出售精英为他们做训练，而这些新职工尔后的出售成绩越好，王川们的薪酬就越高。佳能这样做避免了新出售人员与老出售人员之间为争抢经销商发生矛盾，培养出更多的“王川”。

　　这一系列战略的意图只要一个，让出售司理协助经销商进步出售额。