我在美国做过办理，在中国也做过办理，我发现办理中国的职工是很难的，由于价值观不相同。在美国更多的是宣传一种商业价值观，办理者和职工间的联系，是一种事务联系；在中国，大家寻求更多的是一种人道。中国的公司缺少一套标准化的办理系统，它们需求标准和渠道，不过当前许多在中国的公司还很难做到这点。

　　我曾提出“4＋1”的中心竞赛力说法，其间的“4”包含：品牌、技能、商场和本钱，而要害的“1”即“公司办理”。若是一个公司缺少杰出的办理团队，那么它就无法把前面的4个要素转变成公司结尾的中心竞赛力。以本钱为例，许多的中国公司

　　不知道上市的意图，所以它们圈完钱就走。上市实践是为了取得一个渠道，为了公司的持续开展不断融资。对公司而言，上市是开端并非终极方针。中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状况，就是方针未理清。我曾说过：当前中国最顶尖的100家民营公司，过几年只会剩余20家，被筛选者必定是毁在办理上。

　　中国式个性化

　　办理是一件很杂乱的作业。中国式的办理与西方的办理是不相同的。标准是中国公司今日面对的最大疑问，中国公司的办理太个性化；但是在中国做办理，光有底子的办理理念是不行的，也需求一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，若是你感动了他，那么他会为你出生入死，这是中国人的性情。

　　在美国做办理，你不需求感动职工，只要按合同付出酬劳就行；而在中国，大家寻求的更多不仅是金钱，还有感受。因而公司的领导人需求供给这种感受给职工———让他觉得他在公司里是很重要的。

　　我任微软中国公司总裁时，有一个不成文规定———任何到微软作业的人，都需求通过我的面试。其时许多人不太了解，以为CEO这么做有糟蹋时刻之嫌。事实上，我的意图是：通过面试，让全部进微软的职工感受到公司对其的注重。有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因而有位职工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很超卓。不过几个月往后，他来找我，让我再面试他一次。原因是：在平常，职工间相互戏弄时，大伙喜爱拿他恶作剧，由于他没通过我的面试，是溜进来，相似“非正式军”。我对他说：他现已表现得很胜任，不需求面试，不过他很坚持。最终我满意了他的期望，面试让他从心思上感受个人是个朴实的微软人。

在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给职工买月饼，这时它们往往会面对一个为难的地步：只发月饼，职工会以为没构思；不发月饼，职工会诉苦公司不人道。那么公司究竟该不该发月饼？大概发！由于至少职工不会诉苦！要害是公司要思考究竟要怎样来发月饼。

　　其时微软做了一件作业：咱们让职工供给两个地址———他们期望月饼能够送到的地址，然后公司帮他们将月饼送达意图地。一起，公司会在这些月饼中附一张小卡，卡片上有两段文字，榜首段文字是表达感恩之情；第二段文字是描绘咱们的公司，首要表达的是：“咱们的公司是世界上最优异的公司，特别是咱们地点的分公司又是微软全球分公司中最佳的，世界上最优异的职工在咱们的公司，咱们很骄傲，所以咱们也期望：作为咱们职工的兄弟或家人的你也会觉得很骄傲！”

　　事实证明，这种做法是有用的。许多职工供给比如爸爸妈妈、曩昔的同窗、教师，乃至搭档的地址。许多爸爸妈妈接到这卡片后，很骄傲，乃至还将卡片裱装起来，然后通知他们的亲朋好友，他们的孩子是在世界上最优异的公司；一起他们还会给他们的孩子打电话，让他们爱惜在微软的时机。这是长于运用各种资源的作用。

　　在任微软中国总裁时刻，我大概面试了2500多人，都快成“人精”了，后来差点开展成惯性举措：看见一个人，我就有面试的激动。若是有人在我面前呆上约2分钟，我就能作出判别：他合适哪类作业。不过通常在面试的时分，我给对方10分钟，而事实上我在2－3分钟内已能够做出定论，剩余的时刻完全是“以人为本”的表现，毕竟要尊重被面试者。最终我把面试经历总结成三道疑问，若是被面试者答对一道疑问，那么他能够得到一份作业；答对两道，他的薪酬比别人高100％，答对三道疑问，他能够个人开薪酬，面试者是能够动用全部资源来答复。大多数公司在面试时，要发掘的是被面试者的观察力、剖析疑问的才能、与人交流的才能和资源整合才能，我也相同。

让别人变得巨大

　　公司文化的底子中心是什么？它的终极方针是什么？那是要让公司的每个职工都酷爱这家公司。前几天我看到新浪上的一个查询报导，觉得有些悲痛。只要16％的人发自内心的喜爱个人的公司，72％的人是十分不喜爱个人的公司。76％的人表达正等着某天脱离地点公司。以这个查询为参照的话，那么咱们必需求思考中国公司的向心力在哪？中国公司的后续开展动力在哪？疑问出在哪？有人说是机制疑问，例如国有公司的机制不那么灵敏。我不赞同，机制是人发明出来的，更重要的是公司文化。

　　要是从字面上看，简直全部公司的公司文化差不多都会集到几个字眼——以人为本、科技立异、勤勉、诚信等。但事实上，中国的大多数公司在培育公司文化时有些外表，首要表现在标语上。

　　我从微软上海调到微软北京作业时，北京分公司的空气不是很好，这首要是以上海分公司为参照。其时上海分公司的职工满意度在微软内部是很高的，而北京分公司的职工满意度则很低。我到了北京后，做的榜首件作业是招集全部的秘书开会！为什么呢？由于秘书在一个公司内扮演很重要的人物，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传达者。在会上，我所传达的一个信息是：秘书是很重要的，我需求依托他们。并阐明我接下来需求做的作业要他们的帮忙。很自然地，我取得他们的认同和忠实。一起，会后我的这些主意也很快地传到达公司高管，秘书在这方面的传达功率的确很高。

　　外企内部最大的疑问是：公司内部采纳的是筛选制，因而职工和职工内部是一种竞赛的联系，团队合作联系成了一个难题。从理论上，这似乎是无法处理的循环。

　　我的一个测验是在内部灌注一种理念——“让别人变得巨大”。理念提出后，我需求拟定一些手法，让理念得以强化。首要，由全部职工选出20个“公司最优异职工”，这个办法的作用是：大家往往倾向于挑选那些协助过个人的人，因而选出来的职工，在协助其他职工方面必定做得不错；其次，我宣告：未被评为“优异职工”的人，将无法享有各类提升时机。这一过程的作用是：让那些开始对评选“优异职工”无所谓的人，有了想获奖的激动。这样实行了一年后，在接下来的职工满意度查询中，北京公司的排名从本来的亚洲倒数第二位，上升到全球出售公司中满意度最高的公司。不过，总部对分公司的调查，思考得更多的是硬指标，也就是成绩疑问。那年北京公司的成绩也是得到大幅增加，这表明，这些做法是有用的。