一家闻名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上，武士身世的该公司CEO大声跟我说，“咱们的职工素质很差，连跟都跟不上，我怎样还能盼望他们了解我的战略转型思维还能提出推进主张？”在这位CEO看来，战略是他的事，而履行则是职工的事，职工只需求履行他下达的指令，而大可不必了解为什么。所以他需求职工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》，期望着履行力这样就能建立起来。其结果是，强者愈强，弱者愈弱，从高层到底层的脱节越来越严峻。有一位职工就说，咱们和CEO的间隔就像从月亮到太阳，跟不上啊。

所以在该公司的研讨会上我就顺带提议：为了顺畅推进战略转型，公司应该一起晋升领导力。这位CEO瞪了我一眼，那种目光清楚是说，“莫非你是置疑我做领导的才能？”我当然理解他的心思，所以就赶忙说，“关于您这样的公司创始者我一直充溢敬意，我是主张把您的小我英雄主义转变成整个团队的领导才能。”我转向在座的IBM搭档继续跟他说，“在IBM，不仅仅是网店加盟高层领导，从事务主管直至项目经理和小组担任人都需求继续晋升领导力。IBM能够办理上千亿美元的事务，主要是依靠这样的领导力系统。今日，您的公司现已跨过10亿美元的门槛，虽然简略和务实仍然是您办理公司的准则，可是若是不能疾速构建习惯百亿公司的领导力，您可能会失去中国市场的良机。”不晓得CEO是被我说服了，仍是不愿意在这方面和我羁绊，横竖今后他不再和我评论怎么加强职工履行力的难题了。

其实，遭到困惑的不仅仅是高速成长的中国公司，世界闻名大公司在战略转型的过程中，相同面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。

索尼上一任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学，所以他大学一结业就进入了其时声望还不大的索尼。从担任索尼在法国的事务开端，35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他个人的话说，他是第一位不属于创业者集体的经营者，也就是作为工作经理人被选拔上来的。在任职的前期，出井伸之对电子职业的开展趋势做出了精确的判别，其间最著名的结论就是：互联网是降落在商界的一块陨石，许多恐龙型公司将随之不见。他提出了“交融战略”，着重电子产品与文娱内容同步开展；甚至在1993年索尼就抢先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。

如此登高望远的出井伸之为何没能推进索尼的战略转型，而在2005年黯然谢场？

刚就任不久，出井伸之他就访问了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM上一任CEO郭士纳。面临出井伸之的难题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，能够彻底不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的工作就一定能做到。”可怜被郭士纳言中，出井伸之太爱索尼了，以至于面临创业者的质疑时总是“礼让三先”，总之没有像郭士纳那样把索尼不达时宜的东西“踩在脚下”，最惋惜的是他一直没有建立起来一个习惯索尼新战略的领导团队。